Modelo de Desenvolvimento Organizacional

Modelo de Desenvolvimento Organizacional - MDO

Embora hajam exceções, o pequeno e o médio empresários brasileiros não são treinados para serem dirigentes ou sequer bons gerentes. Eles chegam ao mercado com uma idéia, como quem pula de um do penhasco na água sem saber se irá sobreviver - ou nada ou afunda. Por isso, o Sebrae e as incubadoras são mentores tão importantes no contexto produtivo nacional.

Entretanto, é fato que a maioria consegue sobreviver usando suas habilidades naturais, algo equivalente a manter a cabeça acima da linha d'água. Isso não significa que esses empresários se tornam gerentes, em seu real significado. Mesmo após todos aqueles treinamentos, aqueles livros sobre estratégia e gestão, e tudo aquilo que eles engoliram, eles ainda se apóiam nas suas habilidades naturais em seu charme para fazer as coisas acontecerem.

Por entenderem profundamente dos produtos que entregam, investem as economias da empresa para aprimorá-los, na expectativa de ganhar a preferência do mercado. O fato é que muito dos esforços dispendidos em qualidade continuam na conta do passivo. A qualidade aumenta a complexidade dos processos de produção, e é justo aí que o dirigente começa a perder o controle sobre seu próprio negócio. Mesmo quando o resultado induz a um ganho real, o benefício fica substancialmente comprimido pelas dificuldades gerenciais que agrega.

Nesse aspecto, o MDO introduz uma nova perspectiva: quando o dirigente referencia suas práticas empresariais pelas melhores práticas do planeta e pode conhecer pessoalmente como essas práticas são aplicadas, ele se capacita a compreender, estruturar e conduzir melhor os seus negócios.

Mas o MDO não apenas aplica estruturas de processos, métricas e melhores práticas; estas são incorporadas aos valores, à prática gerencial e às experiências de negócio, de modo gradativo, para otimizar continuamente a arquitetura e o desempenho geral da organização. Assim, o Modelo transcende aos aspectos técnicos da gestão, integrando-os a aspectos "softs" do negócio – particularmente àqueles que transformam empresas medianas em exemplos de sucesso: uma cultura e um clima organizacional favorável, competências gerenciais de classe mundial, e um plantel de lideres magníficos. Tal integração é estimulada nas mudanças estruturais, nas posturas mentais dos envolvidos, e nas ações e relações de negócio, e tem-se mostrado eficaz para induzir a aceleração do crescimento e sustentá-lo no longo prazo.

1. O Porquê de um Novo Modelo

Empreendedores investem em propaganda, empregados, infra-estrutura, maquinários, etc. unicamente para fazer com que seus empreendimentos gerem um retorno mais atrativo do que outros investimentos no mercado imobiliário ou financeiro. O problema é que isso nem sempre se torna em realidade.

Ocorre que somente poucos empreendedores investem no desenvolvimento da inteligência de seus próprios negócios. Comece por uma autoavaliação rápida: Com que freqüência você costuma parar e refletir sobre o preço praticado no mercado internacional? Qual é o seu prejuízo mensal com retrabalhos e desperdícios de recursos pelos quais você já pagou ou continua pagando? Qual o custo anual das estruturas montadas somente para comprar e vender? Quantas oportunidades passam percebidas ou não são captadas, e quanto isso deixa de agregar à organização? Ademais, quem algum dia já se dedicou a implementar processos e habilidades internas para incorporar as melhores práticas?

O Modelo de Desenvolvimento Organizacional foi idealizado para tornar-se o guia de um programa de aprimoramento organizacional, pela combinação de estruturas e métodos já experimentados por empresas líderes de mercado em todo o mundo. Propõe a adoção de ciclos relativamente curtos de melhoria, mas que propiciem benefícios claramente visíveis, como economia de recursos ou maior imunidade da organização às oscilações do mercado, evoluindo gradativamente para metas mais audaciosas de expansão e propiciando a elevação da receita por empregado relativamente ao setor. No modelo, a organização é abordada de maneira aberta, pela identificação, combinação e adaptação do que se considera como as práticas mais adequadas, para cada negócio específico em um dado momento. Organizar os processos de desenvolvimento em perspectivas facilita apoiar a estratégia organizacional. O Modelo contribui para acelerar a criação de novas vantagens competitivas, e para criar uma combinação única de capacidade de realização, experiências e atitudes, que derivam do pensamento crítico, do conhecimento estruturado e de habilidades analíticas adquiridas na prática diária. Ao integrar métodos adotados mundialmente por organizações de alto desempenho, o Modelo aproxima a condução dos negócios da organização do estado-da-arte gerencial, guiando-a por uma transformação real.

2. Por onde começar

Resgatemos que o MDO é um modelo para a adoção de estruturas e métodos já definitivamente testados, aprimorados e disponíveis no mercado, destinado a criar diferenciais favoráveis ao aprimoramento e à expansão do negócio[1]. Com sua adoção, a organização passa a incorporar, de maneira racional e estruturada, métodos, técnicas e ferramentas já consolidadas e a conduzir uma permanente adaptação de sua estrutura organizacional para manter-se na liderança de seus negócios-chave – aqueles nos quais consegue sustentar vantagens competitivas.

Recomenda-se começar com o apoio de uma consultoria especializada na implantação do modelo. Isso se justifica porque a organização precisa continuar focada em seus objetivos e também porque, em seu quadro funcional, dificilmente haverá alguém com a expertise e a isenção necessária para conduzir tal mudança. A consultoria ajudará o dirigente a identificar os problemas e gargalos que impedem ou ameaçam o aumento da lucratividade e a aceleração do ritmo dos negócios. Ela saberá como identificar as ações mais cabíveis em cada um dos macroprocessos do desenvolvimento, quais as metologias apropriadas para eliminar as restrições identificadas, e como estabelecer um plano de mudança, com metas, prazos e responsabilidades definidas. Tais metas devem ser poucas e balanceadas, mas irão minimamente identificar preocupações financeiras (curto prazo) e de crescimento organizacional (longo prazo).

Ainda se faz necessário estruturar o contexto para a adequada condução e avaliação dos benefícios da mudança: as ações precisam ser balizadas por indicadores e metas, recursos têm de ser alocados aos processos, resultados pressupõem responsabilidades, e regras são essenciais para o aprimoramento dos processos. Ademais, no curso das mudanças, os gestores precisarão lidar com reações, bem como contornar ou minimizar outros riscos. Mas, as mudanças só se concretizam quando ocorrerem na mente das pessoas, e se sabe que crenças, valores, princípios e hábitos demoram a ser implantados ou substituídos. Então também é preciso estabelecer uma estratégia para aprimorar a comunicação na organização, para disponibilizar a informação, fazê-la fluir na estrutura hierárquica e no curso dos processos, para se transformar o conhecimento em oportunidades de melhoria e de crescimento. Felizmente, isso também é rápido de se fazer.

Enfim, é chegada a hora de se tratar dos problemas identificados. A consultoria ajudará a mapear os processos críticos, e a encontrar soluções para eliminar os gargalos identificados e introduzir melhorias. Observe quantos métodos e técnicas já estão sendo suavemente incorporados ao processo de negócio, e como a abordagem do modelo já se evidencia como adequada para gerar resultados rapidamente. E ainda mal raspamos a crosta!

Os resultados precisam ser o maior incentivo para que a organização continue a se beneficiar do esforço coletivo de desenvolvimento. Então, uma vez que os princípios embutidos nas ações comecem a ser incultidos na mente dos dirigentes, gerentes, técnicos, empregados e fornecedores, um ciclo virtuoso se estabelece naturalmente, e a organização pode orientar-se para novos desafios[2].

O crescimento financeiro precisa ser sustentado pelo crescimento pessoal e espiritual. E os novos princípios também precisam transcender aos portões da organização. É notório como ações de responsabilidade social e ambiental elevam o conceito e a admiração pela organização nas comunidades onde esta atua, e como relações de confiança na cadeia de valor ajudam a baixar os custos para o consumidor final, ao reduzir as estruturas de compras e de comercialização e o imobilizado em estoques.

[1] O termo negócio tem sentido amplo, podendo referir-se a governos, empresas, igrejas, escolas, ou a qualquer tipo de organização que disponibilize conhecimentos, produtos ou serviços à sociedade.

[2] São exemplos: aumentar a captação de oportunidades; atrair investimento direto estrangeiro; conquistar novos mercados pela inovação; aumentar a receita; inserir a organização em novas cadeias de suprimento; contornar obstáculos no mercado internacional; aumentar a efetividade dos recursos alocados; criar massa crítica pela interação entre empresas e; fortalecer a competitividade global.

3. Complementando Desenvolvimento com Crescimento Pessoal

Criar visões, definir estratégias, desenvolver posturas mentais, incorporar técnicas e implementar as mudanças que irão sustentar os resultados planejados sintetizam esse processo de aprimoramento e expansão dos negócios. Mas para tanto é preferível trabalhar com ciclos de gestão mais curtos, mesmo em empreendimentos de longa maturação, de modo que os benefícios marginais do esforço de melhoria possam se manter sempre em destaque.

Nesse sentido, o trabalho dos consultores há de ser complementado com outras formas de transferência, incorporação e retenção de conhecimentos, além de ficar patente a necessidade de se sistematizar o conhecimento em múltiplos níveis: desde os métodos de gestão do conhecimento, passando por técnicas de processamento do conhecimento – relacionadas às estratégias e processos de negócio e de produto, até o conhecimento técnico-operacional do negócio em si, mais facilmente associável a resultados visíveis e mensuráveis.

Buscar o apoio de outras Consultorias, assim como de Instituições Acadêmicas, é essencial para complementar e garantir a assimilação dos princípios, valores e conhecimentos selecionados para propiciar essa transformação. Mas as Instituições envolvidas nessa complementaridade precisam estar conscientes de seu papel no modelo que ora se define, e algumas já se preparam para oferecer, de modo presencial ou a distância, alguns dos cursos e treinamentos requeridos pelo Modelo.

Simulação de um Processo de Crescimento Acelerado

Estatísticas revelam que as empresas do eixo Brasília-Goiânia vêm registrando taxas de crescimento médias abaixo de 5% a.a. e mantendo taxas de utilização da capacidade instalada em torno de 65%. Como, então, se poderia fazê-las crescer mais de 30% no ano? Existem evidências que a adoção do Modelo de Desenvolvimento Organizacional cataliza as condições necessárias para acelerar o crescimento. Na verdade, o MDO apenas mantém a sintonia entre os verdadeiros catalizadores para produzir esses resultados: a liderança, o foco nas competências essenciais, a tecnologia, o talento, a persistência e a disciplina.

O objetivo dessa simulação é mostrar como é possível se estabelecer metas desafiadoras a partir de pequenas contribuições de pessoas e equipes ao longo de todos os processos da organização, e entre esta e sua cadeia de valor. Vamos supor que uma indústria hipotética tenha alcançado os resultados mostrados abaixo, durante o primeiro ano de utilização do Modelo.

Crescimento pelo aumento da receita

Contribuição da Sintonia
Primeiramente, a indústria opta por atacar os problemas cujas soluções causassem o maior impacto nos resultados da organização, no curto prazo.
Em um segundo momento, a organização consegue elevar sua receita e reduzir sua despesa, apenas fortalecendo as relações de confiança na sua cadeia de valor.
Essas ações causam um pequeno impacto na estrutura da organização. Admitamos que as mudanças decorrentes dessas ações propiciem um acréscimo de 5% na receita com a captura de algumas oportunidades de negócios.

Contribuição da Eficácia (aumento nas vendas)
O aumento nas vendas pode ocorrer de três maneiras: (a) expandindo a carteira de clientes; (b) elevando o valor médio do pedido; e (c) aumentando a freqüencia de pedidos. Isso pode ser alcançado com o aprimoramemto das técnicas e dos processos de marketing e vendas. Considere que, para cada um desses objetivos, as metas alcançadas foram de 10%, 10%, e 5% respectivamente. O crescimento da receita pelo aumento das vendas será, então, 27,05% (o produto das metas alcançadas).

Crescimento pela redução da despesa

Contribuição da Eficiência (racionalização do uso de recursos)
A indústria optou pela implantação do método Lean (Sistema de Produção Toyota), ao saber que é usual que ocorram reduções de prazos e no uso de recursos em torno de 23% por ciclo de melhoria. Vamos considerar que a racionalização dos recursos alocados aos seus processos de negócio tenha reduzido suas despesas operacionais em 20% ao longo do ano.

Contribuição do Empowerment
O impacto mais dramático nos resultados de uma organização ocorre com a mudança da postura mental dos seus controladores e dirigentes, posto que isso desbloqueia um grande número de oportunidades de negócio.
Em regra, tal mudança conduz ao fortalecimento da identidade organizacional, estimula a inovação e descentraliza a decisão, resultando em elevação da produtividade e promovendo as contribuições individuais. Nesta simulação, as contribuições para o aprimoramento dos processos de produção reduzem as despesas correntes em 5%.

Cálculo do Resultado

Com as melhorias distribuídas pelos diversos processos da organização, pode-se considerar que o impacto das variações das receitas e despesas no patrimônio líquido contabilizado da organização seja de aproximadamente:

%#PL = %#Receita + %#Despesa, ou

%#PL = %#Sintonia * %#Eficácia + %#Empowerment * %#Eficiência

A partir dos indicadores de crescimento considerados para a nossa indústria hipotética, a variação do Patrimônio Líquido (PL) no ano considerado foi de aproximadamente:

%#PL = 59,4%

Conclusão

A simulação conseguiu mostrar que a adoção do Modelo de Desenvolvimento Organizacional pode propiciar as condições adequadas para a execução de uma estratégia que acelere o crescimento da organização entre 30 e 70 % nos primeiros anos de sua implantação. Observe como os índices hipotéticos estimados são metas perfeitamente factíveis para a média empresa brasileira, cujos processos estão subotimizados e muito aquém dos praticados por empresas de classe mundial.
Considerando que a ociosidade da capacidade instalada da indústria hipotética se situe na média dos 35%, a expansão dos seus negócios com a adoção do MDO pôde ser integralmente absorvida, sem a necessidade de expansão do seu quadro funcional. Ainda, se o seu excedente de caixa for reinvestido na expansão da sua capacidade instalada e no suporte ao desenvolvimento de seus processos de negócio, a empresa também terá atingido um nível de estabilidade suficiente para sustentar taxas de crescimento elevadas nos próximos exercícios fiscais.

Como exercício, estime os percentuais de crescimento para sua organização nas diversas perspectivas do MDO, calcule a variação percentual do seu PL e multiplique o resultado pelo seu faturamento anual. Então, mobilize-se! Estabeleça isso como desafio e facilite o caminho usando esses conceitos como orientação. Parafraseando Bernard Shaw, você pode ver as coisas como elas são e perguntar "Por que?", ou então sonhar coisas que nunca foram e perguntar "Por que não?"